摘要：“中國制造2025”、“實驗室+”、“互聯網++”、“機器人+”，它們正成為社會熱門的話題，在新銳而實干的企業家眼里它們是什么？概念、理念、還是工具？
　　
　　3月25日，在上海梅賽德斯奔馳中心，方太集團年度新品發布會后，記者專訪到了身處傳統制造業，“中國智造”變革中，堅持不上市、堅持做從而在廚電這個普及率已經很高的小行業里，做出30%增速50億銷售額大市場，并成為極少數在市場擊敗了洋品牌，在廚電市場的占有率近50%的方太集團董事長兼總裁茅忠群。
　　
　　茅忠群，是早那批民企接班潮中的創二代——他接了父親“中國點火機大王”茅理翔的班，卻二次創業成就目前中國廚電品牌方太，拿到中國大陸個“全球華人家族傳承榜樣”獎；他是上海交通大學電子電力技術專業碩士，用現代化的生產線打造精品，并于2008年在企業內建立了個企業孔子堂推行儒道思想。

　　
　　2015年，他把方太的企業愿景改為了做一家偉大的企業——因為與的企業相比，偉大的企業不僅要賺錢，還要給社會注入正能量，這在互聯網時代更顯珍貴。他說，不同的發展階段我們的使命和愿景也在不斷升級。我們一直不是一家單純追求銷售和利潤的企業，而是一家使命愿景驅動的企業。只有有使命，行為才變得不平凡。
　　
　　面對和身處“中國智造”的變革大潮中，茅忠群剝繭抽絲，總結實踐經驗——創新，不再是找消費者的痛點，而是創造消費者說不出來的需求。他帶領的方太正探索一條從小創新、引進到變革的新路。而互聯網思維的確給企業帶來了變革的理念，那就是要以用戶為中心，但歸根到底還是要靠產品為王；在他心里，中國距離智造主要差“心態”這兩個字的距離，他和同行要做的就是踏踏實實把中國制造做好。
　　
　　“實驗室＋”創造消費者說不出來的需求
　　
　　記者：中國從制造大國向強國轉變，中國電子信息產業發展研究院信息化研究中心副主任肖擁軍就曾提出，關鍵是要把制造的前端即產品設計和研發，以及后端即產品服務銜接到目前的中國制造(產品制造)上。
　　
　　茅忠群：多年來，中國一直缺乏像蘋果一樣變革性的產品。我們一直在努力和嘗試，這種嘗試從顧客需求調查開始。
　　
　　一個好產品來自顧客需求，但是現在尋找顧客需求已不只是尋找消費者的痛點。如果現在還停留在這個層面，就像喬布斯說的會被淘汰掉。
　　
　　現在需要挖掘的是消費者的潛在需求，這種需求甚至消費者自己都說不出來。沒有汽車的時代，人們去做消費者調查，消費者或許會說想要一輛跑得更快的馬車，但他無法告訴你想要一臺汽車。但終的發展趨勢是汽車取代了馬車。
　　
　　要找到這種需求，不能僅僅依靠傳統的消費者調查方式去做調查，還需要一些創新的方式，比如洞察消費者。
　　
　　記者：如何洞察？
　　
　　茅忠群：我們有一個專門的團隊，團隊成員的背景各不相同，有技術成員，也有心理學和人類學背景的成員。我們會到用戶家里跟用戶一起下廚房，甚至一起吃飯，和用戶聊天，聽他們抱怨，細致的觀察。不似以前簡單發調查問卷來收集，現在要求有洞察潛在需求的能力。
　　
　　記者：您作為集團決策委員會的主任，聽到了很多idea，迄今為止哪一個匯報打動您，并研發成了相應的產品？
　　
　　茅忠群：應該說很多很多，但被我駁回去的更多。我只有一個大的原則：獨特、、領先，如果不符合這六個字idea就會被“槍斃”，或者被打回去重新做。
　　
　　這次我們推出的水槽洗碗機就是全球首創的一個品類。這個需求是我們入戶調查后發現的，過去年紀大的人喜歡動手洗碗，現在八零后九零后沒人喜歡洗碗，有人告訴我們說洗碗是家庭烹飪中沒成就感的，“我洗了這么多年的碗，從來沒人表揚過我碗洗得好。”
　　
　　記者：但洗碗機在國外是很普及的，只是中國很少。
　　
　　茅忠群：我們發明的是中國人真正需要的洗碗機。從idea到產品就被打回去無數次，前后經歷了四五年時間。我們在實驗室里面進行了反復測試，現在的產品是只要廚房有安裝水槽的空間，這個產品就可實用，它有三大功能，水槽，洗碗機，果蔬農殘凈化器，這就是全球首創。
　　
　　我們的研發人員早提出的是類似韓國的果蔬機，被我“槍斃”掉了，因為創新不夠；而歐洲的洗碗機太大不適合中國的櫥柜高度和中國人的洗碗習慣，中國的廚房空間比較小，各種進化的idea“槍斃”了幾次以后創意慢慢就出來了。
　　
　　記者：方太對創新的理解明顯經歷了不一樣的時期？
　　
　　茅忠群：是的。早期我們更多是把歐洲的產品做一些創新，引進到中國；后來是把新的理念帶給中國家庭，譬如整個中國嵌入式廚電市場就是方太做出來的，它代表著一種有品位、有品質的生活方式，而那時中國的廚電普遍都是臺式的。
　　
　　到了近些年，我們感覺僅僅是把歐美的生活方式移過來是不夠的，方太的要求應該比這個更高。
　　
　　記者：無論是洞察還是研發都需要人才支撐，而方太總部地處浙江慈溪，并非人才濟濟的大都市，這種人員是你們自己的還是外腦？
　　
　　茅忠群：都有。我們有行業內個企業技術中心，兩個實驗室，行業內世界規模大的廚電實驗室，多達300余人的研發團隊。
　　
　　記者：外腦您說的是瑞德設計嗎？作為國內工業設計領域個拿到股票代碼的企業，瑞德設計的創始人李琦于2014年11月在新三板正式掛牌時一再提到了方太。
　　
　　茅忠群：瑞德設計是其中之一，我們個產品就是他的畢業設計，隨后我們合作了20年。方太的產品設計研發一直由方太研發中心與李琦領導的瑞德設計雙線驅動。
　　
　　記者：您會不會擔心創新出的產品會很快被其他企業復制，譬如這次的洗碗機？
　　
　　茅忠群：不會擔心。方太發明比行業后九名之和還多。例如洗碗機，我們就擁有二十二項發明，模仿一項容易，模仿二十二項就不容易了。方太之前被模仿的產品也有很多，但并非別人模仿就一定要去打擊人家。作為一個行業的領導企業不能吃老本，每年要有創新，每年要有新產品，這樣才能持續領先。
　　
　　記者：方太每年新產品的接力棒是如何的？
　　
　　茅忠群：每年會有幾十個新產品。
　　
　　一般會有未來三年產品線的規劃。因為首先要研究技術，開發產品一般需要提前三年把技術準備好。
　　
　　記者：方太的技術儲備如何？
　　
　　茅忠群：我覺得還是比較領先的。我們有六百多項，其中發明有86項。
　　
　　當然很多研發，因嚴格的流程控制和評估而被“咔嚓”。我們每年的研發投入占到營收的百分之五(行業平均水平百分之二左右).
　　
　　記者：中國智造目前的動力，除了“實驗室+”，“互聯網+”，還有一個是“機器人+”。目前方太已經有八條產品線，有很多的工人，你們的工業化、信息化現狀如何？
　　
　　茅忠群：我們是工信部全國兩化融合試點企業，我們的要求要比行業平均水平高很多。
　　
　　機器人就是機械手自動操作，每年我們都在做，去年投入的預算也有好幾個億。人均產出方面，我們去年做了五十多個億，只有2000名制造員工。
　　
　　理念：偉大的企業不做引人入歧途的產品
　　
　　記者：方太和您有個悖論。您畢業時是上海交通大學電子電力技術專業碩士，做了企業卻在企業圈推廣儒學、在企業貫徹儒學的企業文化，儒家尚中庸，方太卻在創新上多有突破性成果。
　　
　　茅忠群：中學明道，西學優術，中西合璧，以道御術。這是我總結的我們儒學管理思想的十六個字。
　　
　　我們主要還是從家文化的教育角度出發，以員工為中心，員工又以用戶為中心，他們是發自內心地去為客戶服務。
　　
　　記者：2015年方太提出了要做一家偉大的企業，這和之前“成為一家受人尊重的企業”的企業理念是有變化的，為何在這個時間節點作出調整？
　　
　　茅忠群：這個時間節點沒有具體意義，我對儒學的修行有了更深的感悟，企業也發展到了不同的階段，就朝著更高的目標前進。
　　
　　我們一直不是一家單純追求銷售和利潤的企業，方太是一家使命愿景驅動的企業。
　　
　　不同的發展階段我們的使命和愿景也在不斷升級。創業初期，我們要做中國家電行業的品牌，因為當時還沒有人做。因為有了一個很高的目標，行為才變得不平凡。
　　
　　到了2001年前后，我們開始導入績效模式，梳理企業使命、愿景和生產的關系，這時我們期望變成一家受人尊敬的世界企業。
　　
　　去年年底，隨著我們認為企業應該要有更高的使命。我也比較了企業和偉大企業的區別，重新定義了我們的愿景。
　　
　　記者：偉大的企業和的企業有什么區別？
　　
　　茅忠群：的企業滿足用戶的需求，同時也刺激他們的欲望。比如游戲賣得好，企業就拼命做好玩的游戲，讓消費者每天沉浸在里面不能自拔。企業讓用戶動心甚至不斷刺激用戶欲望，帶來的卻是用戶內心的躁動不安。這樣的情況也包括有些食品企業，譬如一些垃圾食品，美味卻毫無健康可言，對身體不好，但也是做到世界企業。
　　
　　這和中西文化差異也有關。在西方文化里，企業就被看作是一個經濟組織，經濟組織就要實現銷售、實現利潤，為國家創造大的價值，為股東創造大的利益。
　　
　　但是在東方文化，企業不僅僅是一個經濟組織，還是一個社會組織。企業相當于“修身、齊家、治國、平天下”里面的家。作為一個企業當然要生存、發展和創造需求，不僅要讓用戶心動，還要讓用戶獲得幸福安心的體驗，獲得圓滿幸福的人生。必須導人向善，讓人心安定，而不是想辦法控制人的心。企業發展好了，企業的文化和價值觀到位了，整個社會就好了。這就是偉大企業，讓用戶得安心、員工得幸福、社會得正氣、經營可持續。
　　
　   記者：這樣的企業文化熏陶出來的員工也就不一樣？
　　
　　茅忠群：這兩年應該很少收到手寫的信吧，我們收到過不少，都是用戶寫來的。他們表揚我們員工的事情各種各樣。
　　
　　其中一個事是救人。我們的售后服務人員一次去給當地一個15樓的客戶安裝完產品后下樓，按電梯結果電梯開不了，卻聽到電梯里面有一個老太太微弱的呼救聲，他使勁扒開一條縫一看，發現一位老太太被關在里面，心臟病犯了，老太太無法說話，遞出來一部手機。服務人員打完急救電話，翻到她兒子的電話號碼打過去，又跑到物業找維修人員。救出來以后他自己就離開了，因為后面還有預約的客戶。
　　
　　后來，這位老太太通過物業找十五樓的安裝客戶終找到了我們的服務人員，專門找到我們的門店感謝這位員工。
　　
　　另外，我們的一位普通廚電顧問，發現一位顧客一年前買了產品后始終沒要求送貨。給顧客打電話，電話停機了，她按照顧客留的地址找到顧客家，發現貨是顧客家大媽的兒子買的，買了后就出國了，大媽因意外腳骨折了，看病花了很多錢，貨也沒去提。這位廚電顧問就申請把貨款退還給了大媽。后來大媽逢人就說方太好，企品好，終那個樓整個單元除一家買了其他品牌外，其余都買了方太。
　　
　　記者：提到偉大企業的時候您批評了一些企業的行為，您不怕引起嘴架嗎？
　　
　　茅忠群：沒關系，這是我的真心話。作為一個企業，起碼不能做對人有害的產品。在這個互聯網時代，那么多家長都對小孩玩游戲深惡痛絕，為什么不可以講呢？
　　
　　記者：所以在互聯網時代更需要傳統文化的精神和思想來指導企業的行為？
　　
　　茅忠群：作為一個真正偉大的企業，不僅僅是為了銷售利潤，更重要的是要為這個社會注入正能量。
　　
　　未來：不找互聯網的下一個風口腳踏實地做制造
　　
　　記者：隨著互聯網滲透到生活的方方面面，很多人認為互聯網在革傳統制造業的命。
　　
　　茅忠群：到今天為止，我們有看到哪個傳統企業被互聯網革命掉了么？受到很大沖擊的零售行業只是制造行業的銷售端。因為傳統企業的銷售會有一些路徑依賴——有那么多店面，習慣了很多傳統的做法，轉變速度就比直接依托互聯網的企業更難。不過，可以預計未來，在相當的制造企業中，既有線下體驗銷售又有線上銷售的企業，會超過只有線上銷售的企業，對于大家電品類，例如方太這種廚房大家電，消費者要體驗才更容易形成實際購買。
　　
　　記者：那“互聯網+”在您眼里實質是什么？
　　
　　茅忠群：互聯網時代的到來，給了企業更好實現商業本質的手段與工具，你我他誰都可以用，例如研發、銷售、服務各個環節板塊都可以用。
　　
　　互聯網思維核心的理念是以用戶為中心，換一個角度說還是產品為王。
　　
　　當然，互聯網思維給了我們很多創新的方法，譬如吸引大量的粉絲群體，讓他們參與產品的研發、銷售等等。但需要冷靜的是，并非所有產品都適合這一模式。
　　
　　記者：所以您認為還是產品為王？
　　
　　茅忠群：互聯網時代商業本質終還是產品為王，服務配套。
　　
　　記者：“互聯網+”被視作中國智造的推進器，“站在‘互聯網+’的風口，豬都能飛起來”。稍早連李彥宏、馬化騰、楊元慶這樣的互聯網前沿人物都在熱議“互聯網+”的下一個風口。您對此怎么看？
　　
　　茅忠群：現在都在找風口，誰在想制造？制造真的是踏踏實實才能做好，而不是很多人想的只要找到一個風口讓豬飛起來。如果大家每天都在做這樣的夢，制造還能夠做好嗎？
　　
　　回過頭來說“工業4.0”，德國人自己現在都不談，談到終還是需要有工廠來制造。“互聯網+”的到來為制造業帶來了做得更好的工具和機遇，但是一定不能本末倒置，無論互聯網時代怎樣變化，商業的本質，制造的本質是不變的，提供的產品和服務，讓用戶動心和安心。
　　
　　記者：到了近期，很多企業抱怨是給銀行打工——融資成本太高，沒有錢來做創新做制造。
　　
　　茅忠群：這也是一個方面。其實，有些是進入了一個惡性循環：因為沒有創新，所以利潤薄，利潤薄了毛利就都給了銀行，更沒有錢去創新。但我們也需要反思一下，制造業的代表之一華為為什么每年有百分之十幾的研發投入？現在很多人又在找風口，覺得制造業找貼牌做做就行了，在制造研發能力方面的投入就少了。
　　
　　記者：所以，您覺得中國從制造大國向制造強國轉變，差的主要的是心態？
　　
　　茅忠群：中國并非做不出高品質的制造出來，中國人應該沉下心來，踏踏實實去做，而不是到處去尋找。
　　
　　記者：這是方太對于其他制造企業大的借鑒意義？
　　
　　茅忠群：方太是在沉下心來在做制造，到目前為止，我們沒有一個產品是貼牌的。不做貼牌意味著我們就必須加大研發制造投入，不斷創新，要把每一個產品做好。
　　
　　記者：所以自主創新永遠是重要的。
　　
　　茅忠群：當然，要想把品牌、產品做好就得不斷創新。
　　
　　記者：這幾年方太的增速遠高于行業水平，未來市場潛力還大嗎？
　　
　　茅忠群：未來市場應該是會更大，到2020年中國要實現小康社會，中產階層的體量和市場是有密切關系的。另外我們會去不斷創造需求，方太會在廚電領域深耕細作，包括挖掘客戶的潛在需求，通過我們提供的產品、服務，讓用戶更幸福、更安心。