摘要：作為財經作家、藍獅子財經圖書出版人，吳曉波善于站在歷史的角度研究經濟，研究企業。去年，他出版了《歷代經濟變革得失》，今年5月份新作《商戰：電商時代》剛剛出版。在本次采訪中，他主要談到了當下中國制造企業面臨的變局。
　　
　　大的問題不是路在哪里，而是能不能走得了
　　
　　《執行官》：你此前對媒體發表觀點，巨變將發生在2014年。請問，對中國制造企業而言，他們面臨什么變局？
　　
　　吳曉波：現在所有行業都處在一個上升通道中，這對中國企業來講是一個好事情，但在這個過程中，行業原有的很多屬性會發生變化，比如制造業和服務業。從事制造業的人，首先要適應這種變化，不能適應就會被淘汰。廣東早在前幾年就提出轉型升級、騰籠換鳥，感受變化尤其明顯，其中一些污染環境，利潤率低的制造企業早就被淘汰出局了。
　　
　　我們所謂的產業結構調整談了10多年了，現在真正到了用市場的方式強行淘汰的時候。未來5-6年，傳統制造企業將有一半被淘汰。人群也會出現淘汰，1965年出生的那一代企業家都要換代了，他們已經不能理解和適應現在所發生的變化。
　　
　　《執行官》：什么類型的企業在淘汰之列？
　　
　　吳曉波：淘汰跟行業沒有關系。商業早從農業開始，之后是加工業，然后是制造業。它們大部分還是朝陽產業，中國不會出現大面積的夕陽產業。
　　
　　淘汰是針對企業本身而言，主要是兩類，一個是內部矛盾沒有解決，無論是勞動密集型還是科技型企業，如果內部管理沒有通過互聯網來挖掘和突破，管理成本會越來越高，這是致命的。第二個是面對互聯網對渠道結算和消費者關系的沖擊不能做出相應變革，比如改善內部供應商的關系溝通等。如果不能及時做出調整和變革，就可能被看不見的敵人干掉。
　　
　　《執行官》：很多中小企業似乎陷入迷茫，不知道怎么轉型，不知道何去何從？
　　
　　吳曉波：這是一個特別殘酷的事，現在沒有一個管理學家或者專門機構能夠說咱們100個廣東企業坐在一起想出一個辦法。我只能跟他們講，100個企業里面50-80家是一定會死的，救不了的。一些50、60后的人來聽我關于轉型的演講，我會問他年齡，如果回答是65年以前的，我就建議公司該賣的賣，該關的就關，把錢交給理財公司打理。我們不要抱什么幻想。
　　
　　《執行官》：很多企業為了轉型花重金聘請外部的咨詢機構，有作用嗎？
　　
　　吳曉波：轉型是非常難的，現在面臨的市場環境越來越復雜，金融層面的難度也比10年前大得多。比如，同樣是賣東西，1號店是沒有歷史包袱的，而像格蘭仕這類型的企業就要承擔很多負擔。
　　
　　從戰略角度來講，轉型就是如何做內需，是做定向內需，第二是做專業性品牌，第三是完全基于互聯網邏輯下的品牌構建和消費者構建。這個話每個老師都會講，但90%的企業完成不了這個過程。咨詢機構可以建議企業轉型，給它們指出一條道路，但必須講清楚，90%是過不去的。因為大的問題不是路在哪里，而是能不能走得了。轉型過去的屬于幸存者
　　
　　《執行官》：90%的企業轉型不了，那剩下的10%呢？
　　
　　吳曉波：在大規模淘汰過程中，那些利潤率有保證的，能適應變化的企業轉型會比較快，對它們來說，反而是一個機會。比如，前些天我們接觸的施耐德電氣，它們原來是做變壓電氣，利潤通過控制成本來實現，現在進行智能化轉型，做智慧城市、智慧家庭，做整體解決方案，凈利潤率達30%以上，這兩年還在大幅增長。這些轉型走過去的企業，將來就會統治100%的市場。
　　
　　《執行官》：這10%的企業具有怎樣的基因？
　　
　　吳曉波：有冒險精神，但結果是不確定的，過去的屬于幸存者。
　　
　　《執行官》：做代工的企業如果轉型做品牌的話，難點在哪里？
　　
　　吳曉波：思路問題。做代工的企業是一種成本思維，關注定價和進價，比如原材料進價多少，毛利潤多少，凈利潤多少，這些是固定可計算的。但如果轉到做品牌，首先需要投入，至少投入10%，花掉這10%企業就沒錢賺了。
　　
　　《執行官》：你對制造企業的轉型有哪些建議？
　　
　　吳曉波：所有企業都要反思行業的問題，反思企業組織結構問題，反思管理問題，反思人才問題，各個環節都要反思。比如，傳統制造企業能否通過云計算來改變原來的業態呢？老板或者決策層如果沒有這樣的意識是很難辦的。
　　
　　傳統制造業具有管理優勢
　　
　　《執行官》：你如何看待互聯網對傳統制造業的沖擊？
　　
　　吳曉波：互聯網對傳統制造業的改變是內外雙重問題。對內來說，隨著互聯網的發展，出現很多基于互聯網的管理工具，比如OA移動辦公等。企業如何利用這些工具來提率呢？現在的問題是，存在于工業時代以來的傳統管理思想受到了沖擊，事實上，管理的基本概念并沒有改變，管理的任務還在，管理的基本規則還在，只不過管理工具發生了變化。傳統制造業要清楚這一點，自己是具有管理優勢的，不要盲目跟風互聯網公司的做法。
　　
　　對外來說，互聯網對于傳統制造業而言不僅僅是一個營銷的問題，比如開個網店，建一個互聯網的銷售隊伍，更重要的是跟消費者關系的問題。
　　
　　《執行官》：為何說，傳統制造企業相比互聯網公司更具有管理優勢？
　　
　　吳曉波：現在的互聯網公司處在一個風口期和泡沫期，我也接觸過BAT，我不認為這三家公司的管理效率比制造業高，反而更低，它們因為毛利高，不需要通過管理來控制成本?，F在的互聯網公司就相當于上世紀80年代的制造業，市場處于產品短缺階段，只要生產出來，次品都能賣掉。因此互聯網企業的老板談得多就是產品經理。
　　
　　中國未來，資本在產業變革中的驅動力會加大
　　
　　《執行官》：制造業會被所謂的互聯網思維顛覆嗎？
　　
　　吳曉波：價格和形態是標準化的產品，沖擊會大一些。但是我們要注意，萬變不離其宗，歸根到底還是技術。
　　
　　格力和海爾的區別就是這樣，如果有核心的技術驅動，技術產生的溢價完夠支撐線下渠道成本。不管有沒有互聯網，只要創新能力強就不怕。
　　
　　從這個意義上說，董明珠和雷軍打賭是沒有意義的，后就是個技術問題。歷史上中國企業一年內賣出1000萬臺產品的出現過三家，如格蘭仕、TCL，小米不是名，而當年的三家企業已經不復往日雄風。
　　
　　《執行官》：你前面提到，轉型過去的10%會統治100%的市場。意思是不是說，未來會出現贏者通吃的格局？
　　
　　吳曉波：不會。如果某個行業的毛利潤很高的話，必然會吸引很多企業進入，就會催化新的商業模式，自然風險投資會進來，從而加速行業的變化。比如在醫療器械行業，就成立了很多產業基金。大公司應對這些變化的能力是在慢慢減弱的?？梢灶A見，中國未來，資本在產業變革中的驅動力會加大。