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時尚是個輪回，造車也是。
一邊是“市場還需要一個新品牌么？”的靈魂拷問，另一邊各大車企的新品牌卻層出不窮。比亞迪方程豹、仰望；長安阿維塔、深藍、啟源；奇瑞iCAR、吉利銀河、蔚來樂道……仿佛一夜之間，中國汽車產業又回到了那個“多生孩子好打架”的時代。
回望中國汽車產業的發展，多品牌發展戰略是自主品牌發展史上的重要策略之一，吉利、奇瑞等品牌均有過多品牌發展的歷史，但最終都以失敗告終，“回歸一個吉利、一個奇瑞”又成了品牌發展史上的重要階段。
第一輪的多品牌策略發展失利，一是因為當時自主品牌的技術水平不強，消費者認可度不高，低價內卷開拓市場便成了自主品牌的重要出口，奇瑞把QQ的最低價格拉到2.98萬，吉利則將豪情亮星最低報價拉低到僅為2.76萬元，就是低價內卷的結果；二是在過去很長一段時間內，國內市場一直維持著合資在上、自主在下的市場格局，絕大多數自主品牌都分布在10萬級的價格區間里，市場覆蓋面太窄，進而導致多品牌戰略的重合度太高，這是導致第一輪多品牌戰略失利的主要原因。
與第一輪多品牌戰略不同，現如今的自主品牌已經憑借智能電動車的發展取得了廣泛認可，一方面市場覆蓋面迅速擴大，百萬豪車比亞迪仰望有著不錯的市場表現，這是過去想都不敢想的事情。其次，在大眾市場上，自主品牌有了反超合資品牌的趨勢，2023年自主品牌市占率超越合資就是最好的證明。
除了這一系列的市場優勢之外，多品牌發展戰略在新能源時代也有著獨特的優勢，以蔚來和樂道為例，蔚來主品牌負責拉升品牌形象，樂道負責走量，獲得規模效應，這樣相互配合的打法，能夠在很大程度上分攤換電體系的成本，進而增強蔚來的整體表現。
多品牌發展之路，細化競爭
所謂多品牌戰略是指一個企業發展到一定程度后，利用自己創建起來的一個知名品牌延伸到開發發展出多個知名品牌的戰略規劃，并且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關聯，而不是毫不相干，相互脫離的。
業界普遍認為，狹義的多品牌戰略應該追溯到1927年的寶潔公司(Procter&Galnble)，當時，剛剛出任P&G總裁的理查德·杜普利(Richard DeuPree)，為解決公司內部處于同一市場的新香皂品牌“佳美”和傳統品牌“象牙皂”之間的關系問題，引入多品牌。
隨著時間的推移，多品牌戰略逐步被引入了汽車行業。
在保潔推行多品牌戰略之前，福特以流水線方式生產的T型車實現了對行業顛覆，為私家車大規模進入平民市場打下了基礎。在1908～1927的19年間，福特 T 型車總共賣出近1600 萬輛，但因為不注重市場細分，最終美國市場的50%由通用汽車的別克、雪佛蘭、凱迪拉克等品牌的多種車型共同占領。
差異化、個性化的需求，帶來的必然是差異化的生產、營銷，也同時吸引著不同的消費群體，團體作戰的多品牌戰略開始逐步滲透進汽車行業。
而在中國市場上，早在上個世紀，中國人就以一句“多生孩子好打架”來表達出了自己對于多品牌戰略的理解。21世紀之初，中國汽車品牌就開始享受到多品牌戰略帶來的紅利。無論是奇瑞、還是吉利，都紛紛推出不同系列和品牌，但是沒過多久多品牌的紅利變成累贅，這一次錯誤的戰略也在一聲聲“回歸一個奇瑞”、“回歸一個吉利”中煙消云散。
早在2009年，吉利品牌就規劃到2015年，擁有5個技術平臺、15個產品平臺、40余款車型，這些車型將分布在三個品牌之下，分別為全球鷹、帝豪和英倫。此后，在帝豪EC7這款車型的強勁銷量帶動之下，帝豪建立了一定的品牌口碑。也正因為它，吉利整個母品牌的影響力也跟著水漲船高。
然而，帝豪品牌之所以取得成功，乃是因為它在吉利內部爭得了最多的發展資源。也正因為如此，全球鷹和上海英倫的發展才處處捉襟見肘。事實似乎也是如此。當時，全球鷹GC7、英倫SC6等車型上市之后，幾乎無法獲得集團的更多資源。而吉利后來之所以要回歸到一個母品牌的戰略道路上，也主要是考量自身企業資源分配上的集中化，避免過于偏重于某一個品牌，而讓其他品牌無法發展。
但是曾經做出三個品牌并行戰略的李書福并沒有覺得多品牌戰略是一個錯誤，所以在吉利規劃回歸一個吉利前不久大舉進攻收購了沃爾沃，并逐步孵化出領克、幾何、楓葉、極氪、極越，掌控了寶騰汽車、SMART以及路特斯汽車等諸多品牌。
奇瑞、長安、長城、比亞迪等車企的發展大同小異，逐步形成了現如今汽車市場上一家車企掌控多個品牌的局面。與第一輪多品牌發展策略不同，現如今自主品牌已經掌控了國內市場的主動權，以比亞迪為例，既有王朝、海洋兩大產品序列在大眾市場上精耕細作，又有豪華品牌騰勢和個性化品牌方程豹向上突圍，還有仰望樹立技術、品牌的新標桿，不斷拓寬自身的產品覆蓋面，為多品牌發展騰出了更多的空間。
除了市場空間更大之外，競爭日益激烈的市場趨勢也推動著不少品牌去發掘細分市場，這其中既包含奇瑞風云、長安啟源、吉利銀河等系列車型向新能源市場轉型，又包括長城推出坦克品牌扎根硬派越野市場，在這樣的發展大勢之下，自主品牌通過多品牌發展的方式逐步塞滿了越來越多的細分市場，進而增強了整個自主品牌的競爭力。
在外同室操戈，對內攜手并行
因吉利、奇瑞的第一輪多品牌發展戰略表現不佳，業內也逐步誕生了反對多品牌發展的聲音，這其中最主要的理由就是多品牌會引發內部競爭，車企內部會出現同室操戈的局面。
表面來看這樣的擔憂不無道理，但在企業不同的發展時期，同一發展策略會呈現出完全不同的發展效果，就目前而言多品牌發展戰略是頗為適合當下自主品牌發展的重要策略。
除了前文提及的市場空間變大、品牌認可度變高等宏觀背景之外，從車企內部而言，在智能電動車時代推行多品牌發展策略，要比燃油車時代更省力。
在燃油車時代，發動機和變速箱的組合多種多樣，自然吸氣、渦輪增壓與CVT、AT、DCT變速箱的組合種類很多，多品牌發展要營造出品牌差異化，就要搭配不同的動力系統，打造出不同的駕駛體驗。
而在智能電動車時代，三電系統的趨同性更高，即便是當下火熱的混動系統也僅僅匹配了一兩臺排量不同的發動機，換句話說，相對于燃油車而言，新能源車動力系統的通用性更高，這就意味著采用同一動力系統的新能源品牌會產生更大的協同效應，進而增強企業的整體競爭力，極氪007和領克Z10就是最好的案例。
從市場發展的角度來看，極氪007和領克Z10的內部競爭是客觀存在的，但在市場競爭越來越激烈的市場環境下，兄弟二人先攜手前進，共同開拓市場，再進行利潤分配，是非常必要的競爭手段。畢竟讓肉爛在自己鍋里總比拱手送給其他人要好得多。
此外，領克和極氪是同根同源的兄弟品牌，二者需要站在吉利汽車的基礎上協同作戰，推動兩大品牌進行零部件協同、產業鏈協同甚至車型協同，進而達到節約成本增強競爭力的目的。從整體發展的角度來看，兄弟之間的競爭不是互博而是互助，在產業鏈協同的背景下，每多賣出一臺車，都是在變相降低自己和兄弟品牌的零部件成本，這是當下諸多車企推出多品牌策略的主要原因。
除了產業鏈的協同之外，在銷售渠道層面多品牌協同也是攜手發展的重要手段，與燃油車通過售后維系銷售渠道的發展不同，新能源車的售后利潤很低，不足以支撐銷售渠道的正向發展。在這樣的背景下，不少車企采用將銷售與售后分割的方式協同發展，由單個品牌獨立建造銷售門店，集團層面統一負責售后保養，一方面單個銷售門店的成本較低，另一方面集中售后保養也可以增加售后門店的利潤，這樣協同發展的方式可以更好地維系銷售渠道的健康。
而從更大的行業視角來看，在新能源時代產品體驗趨同是各大車企需要解決首要問題，而用品牌的差異化發展塑造用戶不同認知是行業發展的趨勢，在產品生產階段協同尋求更大的規模效應，在品牌發展階段打造差異化，滿足消費者的個性化需求，既相互競爭，又攜手并行，只有這樣才能獲得更多的市場機會，成為智能電動車時代的領跑者。
浙公網安備 33010602000006號
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